Friseurkette Klier: Insolvenzexperte spricht über Arbeitsplätze

Wolfsburg.  War Corona Ursache oder Beschleunigung für die Insolvenz der Wolfsburger Friseurkette? Ein Exklusiv-Interview mit Insolvenzspezialist Specovius

„Corona war sicherlich eine Ursache“, sagt Specovius über die Schieflage der Klier Hair Group.

„Corona war sicherlich eine Ursache“, sagt Specovius über die Schieflage der Klier Hair Group.

Foto: (Symbol) Sebastian Gollnow / dpa

Die Wolfsburger „Klier Hair Group“, Europas größte Friseurkette, hat Insolvenz angemeldet und das Schutzschirmverfahren beantragt. Der neu eingesetzte Sanierungsgeschäftsführer Detlef Specovius (von der Kanzlei Schultze & Braun) von Managementfehlern, sagt aber auch: Corona hat bei vielen Unternehmen wie ein Beschleuniger der Krise gewirkt. „In den kommenden ein bis zwei Jahren werden wohl noch eine erhebliche Anzahl von Unternehmen Probleme treffen.“ Specovius, der der bisherigen Klier-Geschäftsführung zur Seite gestellt wurde, ist sich sicher: „Alle Unternehmen, die sich vor Corona kein Kapitalpolster anlegen konnten, werden 2021, wenn die Insolvenzantragspflicht wohl wieder voll eingreift, Probleme bekommen.“ Für Klier schließt der Sanierer Filialschließungen und damit Kündigungen nicht aus. Er betont allerdings: „Natürlich wollen wir so viele Arbeitsplätze wie möglich erhalten.“

Klier hatte 2018 noch 311 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet, 2019 waren es 301 Millionen. Nach dem Corona-Shutdown hatte Klier eine staatliche Überbrückungsfinanzierung beantragt, die aufgebraucht wurde. Damit verschärfte sich die Liquiditätskrise. Ab November 2020 drohte Klier die Zahlungsunfähigkeit, so Specovius.

Im Exklusivinterview mit unserer Zeitung erklärt der Insolvenzspezialist, wie er Klier mit Hilfe des neuen CEO Michael Melzer und der Inhaberfamilie für die Zukunft neu aufstellen will, wie er die Folgen der Corona-Maßnahmen für die Wirtschaft einschätzt und was die Innenstädte tun sollten, wenn sie im Wettbewerb mit dem Onlinehandel bestehen wollen.

Herr Specovius, wie sind Sie an das Klier-Mandat gekommen?

Über mein Netzwerk! In den vergangenen Jahren hatte ich einige größere Mandate: die Modeunternehmen Esprit, Bonita und Sinn Leffers, die Fluggesellschaft Condor, die Werkstattkette ATU, das Versandhaus Walz

mit dem Babyausstatter Baby Walz. Nun Klier. Im Schutzschirmverfahren ist es im Übrigen alleinige Sache des Antragsstellers, welchen Sachwalter er sich als Berater an Bord holen will.

Sie sind ein Spezialist für das Filialgeschäft?

Das wollte ich nie sein, es hat sich so ergeben. Es fing an mit Sinn Leffers, die damals 47 Filialen besaßen. ATU folgte mit 600 Filialen, danach Bonita 750 Filialen, Esprit mit rund 1000 Filialen und nun Klier mit 1300 Filialen.

Wo hakt es bei dem Wolfsburger Familienkonzern? Hat Corona die Kette in die Knie gezwungen?

Corona war ist sicherlich eine Ursache. Klier musste die Filialen über mehrere Wochen schließen, es kam kein Geld mehr rein. Die Mitarbeiter gingen in Kurzarbeit, das Kurzarbeitergeld musste Klier vorfinanzieren und hinzu kamen die laufenden Mieten. Eine Firma muss finanziell schon sehr gut ausgestattet sein, um das zu überstehen. Corona hat nicht nur Klier getroffen, schauen sie die Lufthansa an. Vor der Corona-Krise saß der Konzern auf einem Berg von Liquidität in Höhe von fünf Milliarden Euro. Als die Epidemie einschlug, hat die Lufthansa an jedem Tag eine Millionen Euro verloren – pro Stunde! Irgendwann ist das Geld aufgebraucht.

Ist die Krise bei Klier also eine Liquiditätskrise?

Liquidität ist eines der Probleme, wobei es ist wichtig ist festzuhalten, dass Klier bis zuletzt alle Rechnungen bezahlt hat. Die Geschäftsführung hat aber erkannt, dass es ab der Kalenderwoche 45 oder 46 eng werden würde. Daher wurde die drohende Zahlungsunfähigkeit angezeigt. Ein weiteres Problem von Klier ist die zu hohe Anzahl schlecht laufender Filialen, was wiederum unterschiedliche Gründe hat. Sicherlich hat Klier bei der Expansion in Deutschland nicht immer eine glückliche Hand bei der Standortwahl gehabt beziehungsweise Mietverträge abgeschlossen für Ladenflächen, deren Mieten plus die laufenden Kosten kaum jemals zu erwirtschaften waren. Das ist kein exklusives Klier-Problem, auch Handelsunternehmen sind auf diese Weise in die Krise geschlittert. Bei Klier kommt hinzu, dass die Konkurrenz in Deutschland in den vergangenen Jahren größer geworden ist. Es gibt eine wachsende Anzahl inhabergeführter Läden, die den Kunden persönlicher begegnen, mit etwas mehr Liebe und Sorgfalt. Wer einmal seinen Stammfriseur gefunden hat, der wechselt den ebensowenig wie den Hausarzt oder den Steuerberater. Damit komme ich zu einem weiteren entscheidenden Problem von Klier: Ich meine, dass es nicht geschafft wurde, die Marke so zu positionieren und bekannt zu machen, dass der Kunde mit Überzeugung sagt: Ich geh’ zum Klier.

Warum ist dieser Markenkern so entscheidend?

Die Markenbildung muss Ziel eines jeden Unternehmens sein. Der Kunde greift zu Marken, weil er eine verlässliche Qualität der Ware oder der Dienstleistung erwartet. Wenn ich als Marke austauschbar bin, wechseln die Kunden. Das bringt mich bei Klier zum letzten entscheidenden Punkt: Das Kundenverhalten hat sich generell geändert. Die Kunden sind eher bereit, beim Friseurbesuch zu sparen. Klier leidet nicht erst seit Corona darunter, dass weniger Kunden die Läden besuchen. Die Umsätze sind in den Jahren kontinuierlich zurückgegangen. Die Geschäftsführung hat versäumt, rechtzeitig gegenzusteuern.

Das ist ein ganzes Bündel von Punkten, die Sie da nennen ...

Es gibt nicht immer nur den einen einzigen Punkt, wegen dem Unternehmen in wirtschaftliche Schieflage geraten. Dann wäre es auch einfach, dann müsste man ja nur an einer Stellschraube drehen, damit sich wieder Erfolg einstellt.

Wenn Sie sagen, Klier hat versäumt gegenzusteuern, woran liegt das?

Neutral formuliert: Es ist durchaus nicht unüblich, dass Geschäftsführer über Jahre hinweg ein wenig betriebsblind werden. Ihr Geschäft lief ja schließlich mal ganz gut. Mein Musterbeispiel ist ATU. Das Unternehmen wurde groß damit, dass es für Autos, die aus der Herstellergarantie rausgefallen sind, den Service übernimmt. Für das Geschäft hatten sich die großen Autohäuser früher nie interessiert. Und so wuchs der Umsatz und das Filialnetz von ATU über Jahre. Dann kamen die Autohäuser in die Lage, dass die Margen aus dem Verkauf von Fahrzeugen immer geringer wurden, zum Beispiel wegen Rabatten. Sie erkannten, dass die Nachsorge von Fahrzeugen, auch älteren, durchaus rentabel ist. ihr Vorteil war, dass sie die Kunden längst in ihrer Kartei hatten. Dadurch sowie den wachsenden Onlinehandel bekam ATU ein strategisches Problem, dass niemand erkannte.

An welchen Stellschrauben wollen Sie nun bei Klier drehen?

Es kann sicherlich nicht das Ziel sein, dass sich Klier als Billigheimer unter den Friseurketten positioniert – da könnte Klier auch nicht mithalten. Eine Idee könnte sein, dass Klier künftig mehr anbietet als nur das Haareschneiden, mehr Wohlfühlen rund um Kopf und Kragen, von der Massage bis zur Maniküre. Ich könnte mir auch vorstellen, dass sich Klier künftig auf weniger Marken konzentriert.

Viele Klier-Friseure bangen nun um ihren Job.

Klier braucht alle Mitarbeiter, die ihre Arbeit nicht als reines Haareschneiden, sondern als Dienst am Kunden verstehen. Meine Erfahrung zeigt aber auch: Es gibt in jedem Unternehmen etwa 10 Prozent von Low-Performern.

10 Prozent von 9200 Mitarbeitern wären 920 Mitarbeiter. Wird Klier seine Mitarbeiterzahl also deutlich reduzieren?

Meine Zahl war eine Beispielzahl. Derzeit können wir auf Klier bezogen noch gar keine Zahlen nennen, dazu sind wir zu früh im Verfahren. Aber es darf in der aktuellen Situation keine Denkverbote geben. Wenn wir über eine Reorganisation von Klier und über die Zukunft von Filialen sprechen, dann auch über Mitarbeiterzahlen. Aus einem Insolvenzverfahren kommt ein Unternehmen immer anders heraus, als es hineingegangen ist. Natürlich wollen wir so viele Arbeitsplätze wie möglich erhalten. Ich bin schon so viele Jahre im Geschäft und trotzdem schlafe ich schlecht, wenn ich weiß, dass das Unternehmen, dass ich betreue, am nächsten Tag Mitarbeiter entlassen muss. Kündigungen spricht kein Geschäftsführer und kein Restrukturierer leichtfertig aus. Natürlich wissen wir, dass an jedem Arbeitsplatz Familien und damit Schicksale dranhängen. Aber wenn es keine andere Möglichkeit gibt, den Rest vom Unternehmen zu erhalten, bleibt nichts anders übrig.

Wie wird sich Corona auf die Wirtschaft auswirken – werden noch viele Unternehmen in Schieflage geraten?

Ja, weil ich glaube, dass das Geld bei den Bürgern nicht mehr so locker sitzt und sich dadurch das Konsumverhalten ändern wird. Corona ist ein Beschleuniger: In den kommenden ein bis zwei Jahren werden wohl noch eine erhebliche Anzahl von Unternehmen Probleme treffen. Die Reisebranche wird sich auch 2021 nicht erholen und ebenfalls bei den Automobilzulieferern wird sich einiges tun. Es wird allerdings auch Zombie-Firmen treffen, die nur dank der niedrigen Zinsen für geliehenes Geld noch nicht verschwunden sind. Alle Unternehmen, die sich vor Corona kein Kapitalpolster anlegen konnten, werden 2021, wenn die Insolvenzantragspflicht wohl wieder voll eingreift, Probleme bekommen.

Die Corona-Ansteckungszahlen steigen in vielen europäischen Ländern, aber auch in Deutschland. Was ist, wenn es wieder zu einem Lockdown kommt. Das würde doch alle ihre Pläne bei Klier obsolet machen?

In der Tat, das ist so. Ich betreue ja auch die Condor: Zum 31. März 2020 sollte das Schutzschirmverfahren schon aufgehoben werden. Der Plan war abgestimmt und rechtskräftig. Dann kam Corona und alle Flugzeuge standen am Boden bis auf Maschinen, die die 80.000 Urlauber zurückgeholt und Schutzmasken aus China abgeholt haben. Wir mussten mit dem Insolvenzplan von vorne anfangen. Der neue Erörterungstermin ist für 22. Oktober 2020 geplant.

Schon vor Corona geriet der Handel in den Innenstädten unter Druck durch die wachsende Onlinekonkurrenz. Was können Händler tun?

Viele Händler haben lange Zeit das Aufkommen des Onlinehandels unterschätzt wenn nicht sogar ignoriert. Amazon verkaufte zunächst Bücher, heute verkauft Amazon alles. Und für Leute, die auch mal berufsbedingt erst um 20 Uhr nach Hause kommen, ist das ja auch ganz bequem, wenn dann die Läden geschlossen haben. Die Händler können versuchen, selbst einen Online-Handel aufzuziehen, oder sie positionieren sich neu.

Was raten Sie?

Nehmen wir als Beispiel den Textilhandel. Früher waren die Angestellten in den Textilläden nichts anderes als Warenzusammenleger. Beratung und Service war oft ein Fremdwort. Als die Onlinekonkurrenz aufkam, reagierten die Händler mit Personaleinsparungen, um die Kosten zu senken. Das führt dazu, dass Kunden in Läden reinkommen und lange suchen müssen, wer sie bedient. Die Händler müssen sich eingestehen, dass sie bei Öffnungszeiten und Preisen mit dem Onlinehandel nicht mithalten können. Die Strategie sollte sein, das Shoppen zum Erlebnis zu machen. Meine Idealvorstellung wäre, dass der Kunde beim Betreten des Geschäfts von einem Mitarbeiter empfangen und beim Kauf beraten wird. Gute persönliche Beratung führt vielleicht dazu, dass der Kunde sich nicht nur zwei Hemden kauft, sondern auch einen neuen Anzug und eine neue Krawatte. Für so ein Konzept benötigt man natürlich qualifizierte Verkäuferinnen und Verkäufer, die in der Lage sind, zu erkennen, was die Kundin oder der Kunde benötigt, was ihr oder ihm steht und verkauft werden kann. Ein solches Zusammenstellen von Teilen kann der Onlinehandel nicht bieten. Es ist leichter, einem Kunden, der den Laden betritt, etwas zu verkaufen, als einen Neukunden zu gewinnen. Mit den Kunden, die den Laden betreten, müssen die Händler ihren Umsatz erhöhen. Im zweiten Schritt können sie sich der Neukundengewinnung widmen. Das war auch unsere Strategie bei der Sanierung von Sinn Leffers: weg von einem Teil pro Bon. Der Kunde sollte mit vier oder fünf Teilen rausgehen.

Dabei geraten viele große Modelabels immer öfter in die Krise...

Bei der Sanierung von Esprit haben wir festgestellt, dass die Marke nicht mithalten kann mit Fast Fashion, also jeden Monat eine neue Kollektion, wie es Primark oder Zara anbieten. Deswegen haben wir Esprit neu und höherwertiger positioniert. Dafür wurde sich auf die Gründungszeit von Esprit – 1968 in San Francisco – zurückbesinnt. Das Ziel war qualitativ gute Ware nachhaltig zu produzieren zu relativ günstigen, nicht billigen Preisen. Insbesondere Nachhaltigkeit wurde zur neuen Strategie. Esprit hat angefangen, den Prozess vom Säen der Baumwolle übers Ernten bis zur Produktion die Prozesse in Bangladesch nachhaltig und sozialverträglich zu gestalten. Das Endziel lautet bis 2024, dass die Esprit-Kleidung kompostierbar wird. Die Marke wird in Zukunft teurer werden, aber die Stoffe haben dann auch eine ganz andere Wertigkeit als das, was vor vier oder fünf Jahren unter dem Label verkauft wurde.

Glauben Sie an die Zukunft der Innenstädte?

Ja, aber die Händler müssen dafür was tun. Aber auch die Kommunalpolitiker müssen wach werden. Sie müssen sich stetig überlegen, wie die Innenstädte attraktiv und lebenswert gestaltet werden können. Der Boom der Einkaufszentren auf der grünen Wiese ist längst abgeflaut. Die Konsumenten gehen lieber wieder in die Innenstädte. Damit das Einkaufen dort zum Erlebnis wird, muss man weg von diesen 1-Euro-Läden und Spielhallen.

Wie das?

Die Politik kann Anreize für Vermieter schaffen und natürlich auch auf sie einwirken. Gastronomien sind ganz wichtig für Innenstädte, sie erhöhen die Aufenthaltsqualität und deshalb muss ihre Ansiedlung aktiv gefördert werden. Die Fußgängerzonen müssen ansprechend gestaltet werden, dass die Bürger Lust darauf haben, auch abends mal dort durchzugehen. Die Ladenöffnungszeiten müssen attraktiv sein. Es sollte Veranstaltungen in den Innenstädten geben – Konzerte oder Filmvorführungen, die die Stadt vielleicht sponsert und sich einen Teil der Kosten über die Gastronomen, die dort das Ausschankrecht haben, zurückholt. Es muss alles getan werden, damit die Leute Lust darauf haben, in die Innenstädte zu gehen. Wenn sich die Leute in der Stadt wohl fühlen, ist ihre Neigung, Geld auszugeben, viel höher. Das ist eine Frage der aktiven Stadtentwicklung.

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